河南省肿瘤医院 韩斌斌

    在医改的大背景下，医院目前的人满为患、靠规模取胜的发展模式越来越难以持续。医院运营将面临越来越多的挑战，科学管理、精细化运营已不是可选项，而是必选项。
    利用好信息化手段，如打造精细的HRP（医院资源管理计划）平台，对于提高医院的精细化管理水平和工作效率、避免重复劳动、提高基层和中层人员执行力等，将发挥重要的作用。

    韩斌斌 管理学硕士，正高级会计师；现任河南省肿瘤医院党委委员、总会计师，享受国务院、河南省政府特殊津贴专家，全国会计领军人才（后备），首批河南省会计领军人才；中央财经大学、河南财经政法大学硕士生校外导师；多次接受国家级财经权威报纸《会计报》采访，被中国医疗界权威门户网站健康界评为“2015年十大专栏作家”；主编《医院成本管理研究》一书。

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将内控镶嵌到整个流程

    精细化管理的目标就是让管理有序，让活动有序，让运营有活力。精准的目标要求和细化的管理方式要贯彻到管理的整个过程。
    对于医院来讲，精细化管理首先应该实现的目标，是为不同层级的管理者提供及时、准确、精细的数据，作为其日常管理和决策的依据。
    管理者既包括决策层和中层干部，也包括拥有人、财、物配置执行权和建议权的重点岗位人员。有效的数据能够使这些管理者在日常工作中和管理决策中做到心中有“数”、管理有“据”。
    医院精细化管理的另一个目标，是实现医院的人、财、物运行有序、规范、可知、可控。比如，医院应掌握所有与人、财、物有关的业务由谁申请、谁执行、执行结果如何，医院还应该能够快速查询到具体的某个员工在哪个部门、某个物品在哪儿摆放。医院活动的整个执行过程应该是可追溯的、可视化的。
    同时，内部控制理论应该镶嵌到医院业务流程中来，做到事前、事中控制，从源头上避免跑冒滴漏和低效率运行。
    在精细化管理中，医院还应通过目标引领、预算管控、绩效杠杆等工具，采用沟通、评价、奖惩等手段，调动、激励各个层级、各个团队的积极性，使医院的人和物都处于最佳匹配状态，从而提高医院的运行效率和运行质量。

财务部
应主动参与信息化

    从资源投入的角度看，医院既是资金密集型、劳动密集型组织，也是知识密集型组织，被称为“世界上最难管的组织”。
    以三甲医院为例，医务人员专业分工细，二级学科就有几十种，不同的学科和专业形成了不同的思维模式，为部门、科室、专业组之间的协调沟通增加了不小的难度。医院每天使用的设备多达上千种、上万台，每天在院区内包括工作人员、保安、保洁、患者及家属的流动人口达上万人次，每年的资金流水动辄十几亿元。
    这么大的资金流水，这么多的专业设备、工作人员和管理流程，要实现精细化管理，传统管理手段已经难以支撑，必须要依靠信息化。
    近年来，大部分三甲医院在信息化建设中都投入了大量的资金和精力，建成了HIS（医院信息系统）、电子病历系统等平台。
    在运营管理中，每天这些模块都产生海量的数据。但是，很多医院财务部门还是感觉数据应用有困难，比如数据不够用、不好用、数据颗粒度大、数据的准确度没有把握、数据和业务的关联度不够等。
    究其原因，这些信息模块是基于医疗质量、医疗安全、医疗效率的改善，围绕提高患者满意度和临床管理的需要建立，而不是以运营管理目标为导向建立的。正如“海水虽然充足却不能直接饮用”，没有规划的大数据对医院管理的用处自然不大。
    只有经过精准分类的小数据叠加起来的大数据，对运营管理才有意义。
    精细、科学的运营信息系统从来不会“从天而降”，而是需要科学规划，缜密推动，协同作业。
    作为运营管理的主体，财务部门必须主动作为，积极参与运营信息化建设活动。
    此外，医院运营信息化建设要遵守几项原则，如流程梳理是关键，要将线形流程和内控理念贯穿流程设计的始终。

实现财务业务的
“液态融合”

    一般来说，在流程设计、数据形成通道规划完成后，医院就要以过程管控和数据整合为目标，逐步提高信息覆盖的宽度，实现财务业务的“液态融合”。根据一体化运营系统覆盖的范围，可以分为以下4个层级。

财务信息一体化