平衡记分卡
在医院门诊管理中的应用
河南省肿瘤医院 王书锋 高 霞 冯 然 陈 蕾
本期关注：
公立医院现在正面临医改深化、技术发展、市场竞争3个方面的挑战。结合医院的发展规划，河南省肿瘤医院2017年成功构建OMC（目标、量化、协同）科学管理体系，引入了包括战略地图、平衡记分卡和七大质量管理工具等现代管理理念和工具，确立了国内一流、国际有影响的国家肿瘤区域医疗中心的建设目标。笔者对平衡记分卡在门急诊办公室的应用效果进行研究，总结如下。
门诊是医院对外的重要窗口，代表着医院的整体形象。门诊工作的优劣、服务水平的高低，反映了医院整体的管理水平。
首先，医院门诊的管理工作受就诊对象的不同、需求的不同，加上医院硬件环境等客观因素的影响，往往存在着不易管理的问题；其次，医生轻门诊、不好管，一些医生门诊患者少或者忙于做手术，就不愿意按时到门诊出诊；最后，门诊各科室隶属管理多、不便管，门诊部的管理职能有限，只能进行服务方面的督导。
以上种种原因，导致多数医院的门诊管理还是粗放式、经验式管理。河南省肿瘤医院OMC管理体系实施后，医院管理正在向精细化、科学化的方向前进。
在河南省肿瘤医院，门急诊办公室共认领了3个院级指标、15个科室指标，结合本部门的主要工作编写平衡记分卡，落实执行医院战略，并与部门全面预算和年度综合目标责任书挂钩。
目的
研究平衡记分卡在医院门诊管理中的应用效果。
方法
对医院实施平衡记分卡后，门急诊办公室的工作进行考核。主要从制定的部门指标、部门级平衡记分卡及每项指标的执行情况进行评价。
结果
门急诊办公室结合医院的院级指标制定了本部门战略指标，绘制了平衡记分卡；每项指标都设定了现状、目标值及行动方案，并对执行情况进行评价；门诊医生准时开诊率提高到96%以上，医技检查预约按时完成率明显提高，分阶段制定SOP（标准作业程序）服务流程，最终门诊各项工作都取得了良好的成效，提高了门诊的管理水平。
结论
平衡记分卡在医院门诊管理中应用，能提高门诊的管理水平。
什么是门急诊办公室平衡记分卡
平衡记分卡是一种战略性绩效管理工具，主要有客户、内部流程、学习成长、财务4个维度，其互相支撑、紧密关联。门急诊办公室的愿景是提升患者的就医体验、打造一流的门诊服务品牌。为了实现这个愿景，要有财务部门的支持，本部门工作人员也要通过学习不断提升服务能力，还需要在内部流程中提升门诊科学化管理、建立门诊服务标准流程、提升门诊标准化服务、健全门诊医生考核机制、缩短患者等候时间5个方面的支持。
门急诊办公室承担的指标 一、院级指标
1.完善门诊医生管理制度。加强门诊医生申请门诊、请假停诊、准时开诊的管理，评价指标暂定为门诊医生准时开诊率；门急诊办公室工作人员每天到诊室检查，结合门诊医生登录工作站的时间，每周统计准时开诊的病区并进行表扬，每月统计迟到的医生并在院周会会议室门外公示。
2.缩短患者等候时间。部分医技检查项目预约时间较长，患者需要长时间等待，评价指标定为医技检查预约按时完成率；门急诊办公室每月监测医技检查预约时间，并进行统计分析。
3.建立SOP服务体系。制定SOP标准化服务流程，逐步覆盖所有的诊疗项目和服务，评价指标定为SOP达标率；门诊各服务窗口正在梳理服务项目，分阶段制定SOP服务流程，在工作中推广执行；门急诊办公室今年计划进行SOP服务的全员培训，提高工作人员的服务意识。
二、院级指标说明
3项院级指标的分值都是5分，属于重点工作，又分别制作指标字典和行动方案；指标字典要明确指标名称、责任人、战略主题、目标、公式、数据来源、指标现状、目标值等，合理评估现状、对目标值进行量化，有利于对以后的工作进行考核；行动方案先明确现状、目标值，进行差距分析，写出要采取的行动、优先等级、里程碑、责任人，完成该任务所需要的资源配置（包括人和物）。
三、部门指标
门急诊办公室的全部指标见下表。3分指标是部门级指标，结合本部门实际工作全部列出战略目标、衡量指标、目标值，再逐一制定行动方案，
部门实施 门急诊办公室的平衡记分卡完成后，部门工作人员进行分工，每一项指标明确责任人，其他人员协作，按照指标字典和行动方案设定的时间及量化指标，完成本部门的目标值，每月写出总结材料，向医院汇报指标完成情况。
讨论
平衡记分卡作为一项战略绩效管理工具，在国际上包括国内医院的管理实践中得到越来越多的应用。其成功实施后能帮助实现组织战略、改进绩效，实现可持续发展。但是，成功实施并取得预期的效果是一个难题。有研究表明，高层领导的支持、部室主任的管理能力及有力的执行团队是医院成功实施平衡记分卡的重要因素。其他研究显示，应用平衡记分卡对提升医院整体的管理水平及学科建设有积极作用。河南省肿瘤医院2017年引入平衡记分卡，全院行政管理人员多次培训后开始实施，经过不断完善，最终确定战略地图及各项院级指标，并分解到各部室执行。
河南省肿瘤医院门急诊办公室的职责涵盖了门诊管理及服务、流程优化、检验科抽血、导医服务、全院标本及报告单取送、急诊取药、接送转科患者等。以上内容决定了门急诊办公室既是一个管理部门，又是一个执行部门；既要做好门诊管理、提升各窗口的服务水平，又要优化就医流程、增强本部门的服务能力。笔者认为，门急诊办公室更像一个协调部门，要协调患者与门诊医生、患者与医技科室、各医技科室之间的关系，最终目标是更好地为患者服务。
门急诊办公室的职能主要是服务和优化流程，一些工作不易量化。在平衡记分卡制作的过程中，几易其稿、反复修改，最终设定了合适的衡量指标及目标值。部门主任和科室骨干通过多次学习，管理补齐了短板、行动找准了目标，明确了医院战略就是全体职工前进的方向，部门指标就是部室的全部工作内容。经过分解和量化后的行动方案更具可操作性，又利于医院对部室的工作成效进行考核。各项行动方案执行后，门诊医生准时开诊率提高到96%以上，医技检查预约按时完成率也有所增加。通过SOP标准化服务的前期梳理，分阶段制定SOP服务流程，再推广执行。门急诊办公室正在调研所有的门诊流程，适时优化相关流程；根据患者流量调配服务人员，减少患者在服务台、抽血处的等候时间。其他工作也在逐步推进中，执行效率明显提升。
综上所述，在医院门诊管理中应用平衡记分卡，可以明确科室的工作目标，制定有效的行动方案，提高医院门诊的管理水平。
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