汝州市第一人民医院院长  胡现增

   编者按：医疗服务质量是医院立足和发展的关键。目前，我国仍然普遍存在“看病难、看病贵”问题。随着新医改工作的不断推进与深入，如何科学、有效地提高医疗服务质量，改进县级医院的运营和管理，是当前亟待解决的问题。
    本文在制度化建设、管理工具、内涵文化、后勤保障等方面，提出了当前县级医院在改善医疗服务管理方面的一些对策和思考，可供大家借鉴、探讨。

医疗服务质量管理是医院管理的核心内容。如何改善医疗服务已成为县级医院建设中的一项关键问题。
    县级医院推进医疗服务质量改革，可以在以患者为中心的服务理念的基础上，使用科学的管理方法，并将科学理论与医院的实际情况相结合，不断从中发现问题，制定科学有效的改进措施，更好地进行医院管理，提升医疗服务质量。

 A发挥医院制度建设的有效性，改善服务管理  
    一、建立完善的制度体系，发挥组织主观能动性
    县级医院需要建立完善的医院管理体系，打破传统管理体系存在的诸多局限，结合医疗管理新理念、新方法、新模式，使医院管理更加科学、全面、有效。
    县级医院在制度化建设中，要打破旧制度的“条条框框”，因为规章制度不仅要起到约束作用，更要起到效率性。
    首先，医院在制定制度章程时，要明确党组织在医院内部治理结构中的地位和作用，强化医院宗旨、定位方向、组织结构等，规范内部治理结构和权力运行规则。
    其次，医院要健全医疗质量安全管理制度，落实医疗质量安全院、科两级责任制，建立全员参与、覆盖临床诊疗服务全过程的医疗质量管理与控制制度。
    再次，医院要明晰决策机制，要在医院战略发展、制度改革、提升医疗服务水平、涉及医院全体职工切身利益的重要问题上，研究讨论并做出决策。
    最后，医院要建立绩效考核管理制度。绩效考核指标可围绕重点岗位、工作量、服务质量、行为规范、医疗质量安全、医疗费用控制、医德医风和患者满意度等。考核结果与医务人员岗位聘用、职称晋升、个人薪酬挂钩。
    二、明确组织职责，提高工作效率
    县级医院应建立分层管理体制，建立医疗质量安全委员会、质控小组、基层管理组。
    医疗质量安全委员会要组织开展医院质量检查、分析、反馈及考核评价工作，定期发布医院质量管理信息；管理与控制医院综合目标及全面质量管理运行情况，对存在的薄弱环节及时出台控制措施，促使医院各项工作质量不断提高。
    质控小组对临床科室进行管控，围绕医院综合目标及质量管控过程中各临床科室存在的问题与不足，开展质量分析，及时查找原因，确定整改措施，督促落实整改。
    基层管理组可结合科室情况，制订本科室医疗质量持续改进计划和具体落实措施，定期对科室医疗质量进行分析和评价，对医疗质量薄弱环节提出整改措施并组织实施。
    各小组之间必须相互关联、相互配合与衔接，营造出融洽的工作环境，提升医院整体工作效率。
    三、优化人才管理结构
    县级医院应通过有效的岗位继任制和后备人员甄选计划，合理挖掘、培养后备人才队伍，建立医院的人才梯队，为医院的可持续发展提供人力支持。
    县级医院的人才队伍建设可以分为3个层面：专业技术人员，储备人员，行政职能人员。
    专业技术人员包含临床、医技科室学科带头人及技术骨干。对内重视专业知识培训教育，加大关键岗位的专业技术人才的引进力度，补齐医院短缺的学科；对外采取“送出去，请进来”的培训办法，采取全职引进或柔性引进人才的方式。
    在储备人员方面，可出台优惠政策吸引人才。如，要求新进临床医疗人员必须具备本科以上学历，医技、检验及其他功能科人员原则上具备本科以上学历，对硕士研究生及以上学历者优先办理增人指标，加强人才后备队伍建设。
    对行政职能人员，可通过“内请讲学、外送培训”等形式，有计划、有重点地选派职能科室中的中青年骨干力量外出进修学习，并在其学成归来后，对其学习内容进行考试、考核。
    四、建立信息化管理机制
    目前，县级医院在信息化建设方面还有很多欠缺。采用信息化的方式进行全局管理并使其成为医院发展重要的基础设施之一，是县级医院在未来发展道路上的必然选择。
    县级医院的信息化建设可按三级医院建设，设立信息中心主机房，对重点部位网络重新规划；以网络心电、区域影像、区域检验系统、医疗资源共享平台为抓手，建成覆盖县域的医学影像、检查检验、心电、病理、消毒供应等资源共享中心；大力推进远程医疗服务发展，建立“三级互通”网络医疗咨询平台，实现“基层检查、上级诊断”，不断完善升级合理用药系统、临床路径、单病种质量管理软件等，使患者切身感受到便捷。

 B创建医院品牌文化，提升服务内涵  
    作为一个医疗机构，其文化主要由物质文明和精神文明组成，主要体现在医院职工的共同价值观、医院物质财富和精神财富的总和、医院精神文明建设、医院形象与品牌建设等方面。
    一、物质文化与精神文化相结合
    物质文化是医院实力的具体体现，是医院塑造良好形象的物质保证。加快医院物质文化建设，为患者提供整洁、温馨、舒适、便利的诊疗环境（包括医院环境、医疗设备、院容院貌、服务设施等），能够使医务人员在繁忙的工作中感受美，得到精神上的休息，进而激发工作积极性和创造性。
    精神文化，也称为核心文化，是医院文化的核心和灵魂，是医院全体医务人员在长期实践中建立起的群体意识，是医院发展的原动力，包括医院精神、奋斗目标、价值取向、理想信念、服务理念等。
    二、制度化落实到行为文化
    制度文化包括管理体制、政策法规、规章制度、工作守则及管理目标等。
    “没有规矩，不成方圆。”制度文化作为医院文化的主体构架，是医院价值观念、道德标准、行为准则和技术发展的具体要求，也是以法治院、规范行医的重要保证。
    行为文化，也称为形象文化，包括全体医务人员的医疗水平、言行举止、穿着装束、精神风貌、风度气质等。良好的行为能够使患者对医务人员产生亲切感、信任感，对医院产生信赖。
    制度是规范性的，行为是行动性的，医院在培养职工素养时，既要把握制度的约束性，也要顾忌医务人员的行为性，使两者相结合才能发挥医院文化的内涵价值。
    三、推动品牌文化建设，扩大社会影响力
    医院品牌文化是贯穿在整个医院建设中最重要的核心力量和内在灵魂。医院管理者对此应有清晰的认识，并进行深入思考。
    医院的核心品牌文化代表是临床治疗、医学教育、医学研究和患者服务，应把握这4个层面，为每位患者提供最佳的医疗服务。县级医院在品牌文化建设方面应考虑医院的历史、文化、价值、战略、使命、愿景和品牌定位，要知道“表达什么”方能体现一家医院的灵魂。建立统一的品牌形象是最终目标。形象是指以一种清晰的、适当的、真实可信的方法表达出医院的特色，扩大群众对医院的信任，让群众能够更深入地了解医院，进而扩大医院的影响力。

 C提升患者满意度，改善工作态度   
    随着医疗服务市场化，患者就医时更愿意将自己看成是顾客患者在就医和择医时就会有比以往更多的需求。
    为了充分了解患者的需求，进一步提升医疗护理质量，医院必须了解就医患者对医院的满意度，应科学合理地设计调查方案和调查问卷，对患者满意度调查结果进行分析和比较，从中发现需要改进的地方和需要完善的服务内容。问卷调查的内容应该包含：医疗环境、服务态度、技术质量、医患沟通、医疗措施等。
    医院也可以通过微信公众号、问卷星（一种手机应用软件）等多种信息科技，采用无纸化问卷进行调查，使调查方法更加便民。
    在调查过程中，要考虑患者的具体情况，对于能独立完成调查问卷的，应由患者独立填写完成；对于不能独立完成调查问卷的，工作人员可采取与患者或家属沟通征求意见的形式来完成问卷调查工作。     
D引入管理工具，使管理进一步科学化
    第一，在决策上，医院分析外部环境，可引入SWOT分析法管理工具（即态势分析，是战略分析中常用的方法之一）。
    医院可以从政治、经济、社会、技术4个角度对外部环境进行分析，以使管理层做出正确的判断，拟定对应的战略，并依据相关战略制定出不同阶段医院发展方案与预算。
    第二，医院在全面质量管理过程中可以应用KPI工具（关键绩效指标）。
    这是医院绩效管理的关键，并且可以实时了解医院的经营管理状况，发现经营管理中的问题和短板，以及与年度计划的偏差。
    第三，县级医院科室小、团体多，领导工作能力和时间有限，不可能面面俱到。因此，简政放权应从科室基础管理做起，可引入品管圈等管理工具。
    品管圈的应用，一方面可以促使科室建立起自上而下的管理模式，提高临床一线医务人员的管理知识水平和技能；另一方面，可以节约医院成本，增进科室人员之间的关系，发挥医务人员的潜能。此外，品管圈还能够优化挂号、看病、检查、领药等环节的流程，减少患者的等待时间，提高患者满意度。

 E做好后勤保障工作，打造“花园式”医院             医院的后勤管理应坚持以患者为中心的服务理念，为患者营造良好的就医环境，以提升医院的社会声誉和形象为目的，打造“花园式”医院。
    首先，医院要合理进行整体布局。例如我们医院，根据实际情况，对老门诊楼、病房楼、杏林苑进行了升级改造，优化医院外围交通流线，使功能区合理化分区。
    其次，坚持因地制宜、合理改造原则。后勤管理机制改革需要符合医院发展的实际情况，考虑到单位的组织结构、地理位置等多项因素，应遵循“先急后缓、由易至难”的原则。
    最后，应组织人员参加培训学习，提高后勤人员的职业道德素养，以更好地为临床一线科室服务。      
总结       
    县域医疗中心的建设，促使县级医院趋于专业化和集团化。县级医院只有不断提高医疗诊断水平，加强自身内涵建设，打破陈旧的服务理念，塑造医院核心价值，才能满足患者更多的需求，在激烈的市场竞争中求得生存和发展。
    医院在改进过程中一定要根据本院实际情况进行调整，对新形式、新方法、新理念要不断地探索、改进、优化，然后合理地应用于医院的战略发展当中，使其起到积极的促进作用。