河南省肿瘤医院 韩斌斌

正确理解成本
    成本是为了实现某一目标所做出的资源消耗、付出的代价，以货币作为计量和表现形式。成本是所有业务活动的另一个侧面，是业务活动的经济记录。成本虽然是由财务团队核算的，但它反映的是医院资源投入的效率和运营的效率。
    评价成本的高低时有四大要点需要把握（如图1）。
    一是战略和目标导向。要考虑这个成本的发生是否实现了预设的目标，是否和我们的战略定位相吻合。战略是医院服务于哪些病人、以什么样的优势来服务。对医院而言，资源永远是稀缺的，对于这两个问题的回答，决定了医院资源投入的先后顺序。只有实现预设目标、符合医院定位的前提下才有必要考虑成本高低的合理性。不切实际、朝令夕改的战略会给医院带来大量的成本浪费。
    二是客观使用成本数据。成本的实质是用货币这个标尺来衡量各种资源（包括人、财、物及空间、时间等）投入产出状况，优点是量化、直观、好衡量，缺点是在转化的过程中各种资源的关键信息可能会被遗漏或者被扭曲。所以无论是决策场景还是评价场景，成本信息都是衡量的一个要素，而未必是最重要的要素，要和运营指标、业务指标、定性分析结合到一起去考虑。
    三是要明确责任人。成本是对象化的费用，当我们评价成本的时候，一定要弄清楚是医院的成本、科室的成本、流程的成本还是项目的成本。明确对象是需要有人对成本结果来负责。所有的管理都是基于事来管人，通过措施来约束和引导人的行为，只有把成本责任明确落实到特定的团队或者负责人身上，成本改进才有基础。
    四是评价成本往往用的是比较值。成本本身是个绝对值，但要评价成本的合理性，往往使用的是相对值。譬如，同等条件下，不同医院横向成本的比较；同一家医院，纵向同期成本的比较；和产出相比，投入的成本高低等。
系统理解成本管控体系
    成本管控体系是为了使组织保持合理的成本水平，从而使产品、服务、组织具有竞争力而建立的一套管理控制体系（如图2）。
    鉴于医院目前的成本管理普遍是碎片化的，在此，我分享几个在理论界普遍认可、在实践界行之有效的管控体系，作为医院管理者的借鉴。
    一、美国的标准成本管控体系
    它是19世纪末20世纪初“科学管理之父”泰罗提出的“科学管理”体系中的一个组成部分。
    科学管理体系的实质是将产品的生产流程标准化，工人选拔标准化，工作场景、工具配置、材料使用、工人的动作标准化。在这个系统中，产品的成本、流程的成本、环节的成本、人工和材料消耗成本都可以预先计算出来，成为标准成本。根据实际成本和标准成本的差异，进行奖惩，分析差异原因，采取措施来不断完善。
    虽然服务行业和制造业管理存在较大的差别，但是在技术、服务实施了SOP（标准操作规程）管理的医院完全是可以借鉴的。差异分析的做法更是广泛应用于各种财务分析之中。
    二、美国的作业成本管控体系
    在它看来，医院是由一个个作业形成的，医院提供服务的过程就是一系列作业组成的链条，用价值来衡量就是价值链。
    作业成本管控体系有两个突出的特点。第一，从患者的角度，把医院所有的作业分成两类：增值作业和不增值作业。例如，患者做化验、做治疗是增值作业，而在门诊外、收费处的等待是不增值作业。不增值作业又分为不增值但必要的作业和不增值也不必要的作业。例如，把病人从病房送到手术室，这个作业并不增值，但是必要的。财务团队收集整理了大量的数据，但并没有被使用，就是不增值也不必要的作业。
    根据这样的作业分析，医院可以通过整合、优化作业链把不增值也不必要的作业消除，把不增值但必要的作业通过改善、替代形成高效的作业，或者通过共享来提高作业链的效率。
    第二个特点是，分析作业和成本的关联，找到影响作业的关键动因。找到了这个关键，就找到了控制成本的切入点。
    需要说明的是，作业成本的动因可能发生在本环节，也可能发生在上游的作业环节。例如，影响能耗成本的动因，既包括能耗使用环节和运维环节，也包括能耗系统的设计和施工环节。
    如果说标准成本管控体系是战术执行层面的成本管控，作业成本管控体系则既包含了战略层面的管控（患者视角），也包含了执行层面的管控，而且是把管理细化到作业层面，而不是传统的组织单元层面。
    三、日本的目标成本与改进成本系统
    这是上世纪60年代起源于日本企业、上世纪80年代被广泛采用的做法。日本的各种产品之所以能够风靡世界就是得益于这个管控体系。
    日本企业家认为，产品价格理论上是由市场供求关系决定的，但实际情况是，企业在产品定价方面能够左右的能力是非常有限的；相对而言，企业对成本的操纵空间要大得多。
    这个体系的特点之一是充分考虑了市场竞争机制，有利于保障产品的竞争力、企业的竞争力，最终形成了一个国家的经济竞争力。
    特点之二，考虑了产品的两个生命周期，一个是横向的从研发到采购到生产到销售这个周期的成本，同时也考虑产品从研发上市到退市纵向的生命周期成本，极大提高了企业的竞争优势。
    四、中国的邯钢经验
    上世纪90年代，钢铁行业遭遇了严峻的市场危机。为了找出路求生存，邯钢提出了“挖潜增效”的战略。主要采取了两个措施：模拟市场核算，实行成本否决。前者是让每个分厂、每个班组、每个岗位都面对市场，不论是原材料还是半成品、生产车间和辅助车间，都参照市场价格作为内部核算价格。后者则是在考核的时候，将成本作为一票否决的指标，倒逼每个核算单元、每个人都关注成本，从而充分调动了每个职工降低成本的积极性和创造性。
    通过以上的4个成本管控体系的介绍，我们可以清楚地看出：成本是可以通过事前的规划、责任的明确、事中的控制、事后的评价和激励这个闭环，从而实现持续的优化和改善。