《河南省医药卫生体制五项重点改革2010年度主要工作安排》中明确提出，“研究探索将部分公立医院转制为非公立医疗机构”。3年前，濮阳市油田总医院开始探索从“国有”到“民营”的转身。3年过后，这一改革开始收获初步的成果，其主要做法具有启迪和借鉴意义。

  3年多的时间，濮阳市油田总医院的发展，意味着飞跃。
  统计数据表明，从2006年至今，濮阳市油田总医院床位从900多张发展到1400多张，年门诊量由80万人次增加到135万人次，年住院病人由1.7万人次发展到3.2万人次，年住院手术由5000例增加到8000例。
  2006年11月23日，濮阳市油田总医院在河南省卫生厅进行医疗机构执业登记，被核准为非营利性医疗机构。11月24日，在河南省民政厅完成民办非企业单位（法人）登记。自此，该院实现从国有公立医院到民营非营利性医院的转变，成为拥有一所综合性三级甲等医院（总院）和6所社区卫生服务中心（分院）的集团式医疗机构。
  改制后的濮阳市油田总医院，实现了由国有到民营的产权转换，职工实现了由企业人到社会人的身份转变，完成了“双重置换”。身份变了，职工由过去的“要我干”变成现在的“我要干”。医院花钱由过去的“等、靠、要”变为现在的“向市场要效益、向服务要效益、向管理要效益”。

变革：双重置换
  濮阳市油田总医院的前身是中原油田总医院，隶属于中国石化集团中原石油勘探局，是由一所综合性三级甲等医院和22个基层医疗卫生单位组成的集团式医疗卫生单位。
  记者了解到，改制前，作为中原油田下属事业单位，中原油田总医院每年被划拨日常经费补贴3000多万元，基本建设和设备投入平均每年2000万元左右。这样的投入对于竞争激烈的医疗行业来说，显得捉襟见肘。
  这一次改制首先来自外力的推动。随着《关于进一步推进国有企业分离办社会职能工作的意见》、《关于国有大中型企业主辅分离辅业改制分流安置富余人员的实施办法》、《关于中央企业分离办社会职能试点工作有关问题的通知》的相继出台，中国石化集团将属下的医疗卫生机构实施了改制分流。2005年年初，中原油田总医院被列入第三批改制分流计划，并上报国务院国有资产监督管理委员会批准。同年4月23日，中原油田召开油田总医院改制分流动员会，自此，中原油田总医院改制分流正式启动。
  濮阳市油田总医院管委会办公室主任马德英介绍，按照要求，中原油田总医院的职工与中原油田解除劳动合同，油田以医院评估后的（国有）净资产向职工支付补偿补助金，用于安置医院职工。参加医院改制的职工以获得的补偿补助金投资设立濮阳市油田总医院，并与新医院签订劳动合同，同时成为新医院的出资人（相当于股份制企业的股东）和员工。在这一过程中，不仅实现了医院由国有到民营的产权转换，而且实现了医院职工由企业人到社会人的身份转变。
  这样一种改制模式，国内通常称为“双重置换”。
  马德英说，中原油田最终决定将中原油田总医院中的一所三级医院及位于油田总部基地的6个社区卫生服务中心纳入改制分流范围。新医院共有职工1200多人，开放床位900张。
  对于当时纳入改制范围的1200多名职工来说，2006年10月27日至10月30日这四天，无疑是他们终身难忘的日子。这四天，他们与中原油田解除劳动合同。随后，1016名同意参加改制的职工先后与中原油田签订了《资产转让合同》及《投资设立濮阳市油田总医院协议》；部分符合相关政策的职工被允许不参加改制，留在油田另行安排工作；29名既不愿意参加医院改制又不符合留油田条件的职工与油田解除劳动合同并获得相应的现金补偿补助后离开医院。
  记者了解到，由于医院参加改制，职工的补偿补助费用总额低于医院评估后的国有净资产额，无法完全置换，根据国家和中国石化有关改制分流政策规定，剩余部分资产作为油田对改制后新设立医院的出资并形成国有股份。经过计算与协商，濮阳市油田总医院实际注册资金8127.59万元，其中中原油田出资1508.35万元，占18.56%，参加医院改制的1016名职工出资共计6619.24万元，占81.44%。
  改制设立的濮阳市油田总医院于2006年11月23日在河南省卫生厅进行医疗机构执业登记，次日在河南省民政厅进行民办非企业单位（法人）登记，成为一所由医院职工和中原油田共同出资创办的，具有民办非企业法人资格的非营利性医疗机构。
  随之，中原油田以2006年11月24日濮阳市油田总医院完成法人登记日为界进行财务切割，并于2006年12月2日发文撤销中原油田总医院，濮阳市油田总医院正式挂牌独立运作。

主体：法人治理
  改制前8年，中原油田总医院没有招聘一名护士。改制后仅仅3年，一共引进200多名护士，在人才引进方面发生了很大变化。完成改制的濮阳市油田总医院，有了充分的自主权，医院职工的工资和奖金根据每年的总体效益来评定。决策效率高了，决策成本降低了，工作效率明显提高了。
  明显的变化是：改制前，在内部经营上，每年年初安排工作都遇到很大阻力。承包考核办法年年制订，任务指标与院属单位反复结合谈判，不少单位不是认为工作任务重就是认为效率效益指标不合理；人才引进上，以前需要提前通过油田给中国石化打报告申请指标，申请指标不仅困难，而且批准周期很长，需要的人才进不来；医院建设方面，以前大的基建维修项目及所有设备购置均需要提前给油田报计划，由油田批准投资和组织实施，也存在批准困难和周期过长的问题。
  改制后，院属单位很少再为任务指标讨价还价，全院上下都能围绕任务目标想办法、求落实。正常的员工录用计划年初编制，当

发展两翼之一：公益本色

  改制3年多来，濮阳市油田总医院通过降低床位收费标准，实行药品集中配送，以及减免老年、特困、低保群众和优抚对象医疗费用等措施，累计为患者节约医药费用300多万元。
  石庆泉说，医院在改制后明确提出了“改制不改为民宗旨，发展不变公益本色”的办院方针，认真履行公益职责，积极开展惠民服务活动，尽力支持基层医疗卫生机构建设，不断加强行风建设，努力解决人民群众看病难、看病贵问题。
  始终把社会效益放在首位。圆满完成了上级下达的汶川地震医疗救护、手足口病防治、甲型流感防治、“三鹿”问题奶粉婴幼儿筛查治疗及重大突发事故医疗救护等医疗卫生任务。同时，积极配合政府民政、公安部门，对社会鳏寡孤独和无主病人实施医疗救助。3年来，建立县乡协作医疗机构35所，先后组织医疗骨干深入边城市社区和远农村开展大型义诊活动近40次，免费培训县乡医疗卫生骨干近200人次，免费救助无主病人和街头乞讨人员27人次，参加重大交通、生产事故及集体性食物中毒等事件应急处理与医疗救护10余次。
  重视加强行风建设。先后开展了“抓源头、促清廉”等主题教育活动及以拒绝红包、回扣为主要内容的“五无五不”活动。公开进行个人、科室、医院三级廉医、廉政承诺。药品、器材采购及基建、维修项目坚持进行公开招标，坚持与药械供应厂商签定廉政合同及《防范商业贿赂廉洁自律责任书》，和违诺厂商断绝业务往来。
  记者了解到，该院始终把解决群众看病难、看病贵问题放在突出位置来抓。严格执行物价政策，及时按照上级要求降低药品价格和大型仪器检查收费标准；开设惠民病房和简易门诊，方便困难群众就诊和住院治疗；面向老年人、社会优抚对象、特困群众和农村病人推出优惠措施，尽力减免挂号费、诊查费等医疗费用。积极探索新的药品管理模式，推行药品集中配送，减少药品采供环节，积极推行药房托管，在提高药品管理水平的同时，降低药品价格，让利患者。

发展两翼之二：市场意识

  作为一所民营医院，服务质量的好坏成为影响医院市场竞争实力和生存发展的主要因素之一。面对这一形势，濮阳市油田总医院大力实施市场营销战略，确立了“崇德、求精、仁爱、和谐”的医院精神和“一切为了病人，为了病人一切”的服务理念。
  2009年，濮阳市油田总医院正式与郑州大学第一附属医院结成合作关系，这是该院大力主导市场营销策略的一个缩影。据了解，改制后，该院成立市场营销工作领导小组及院外开发、院内服务两个工作组，确立了“立足油田，面向全市，拓展农村，兼顾高端”的市场开发工作思路。
  在这一思路引领下，以县乡为重点，以医疗协作为纽带，上引下联，覆盖濮阳市五县两区、辐射周边县乡的医疗市场网络构建，为医院持续推进市场开发、保持快速发展奠定了基础。3年多来，医院先后与35所县乡医疗机构建立了医疗协作关系，提高了医院在本地区的知名度和影响力。
  该院引入ISO9001质量管理体系，建立了纵向到底、横向到边，组织健全、制度完善、目标明确、权责清晰的医疗服务质量管理体系，服务行为日渐规范。该院几乎与改制后的新医院挂牌运作同步，拥有多部箱式电梯、滚动扶梯、中央空调以及通道无障碍设计的现代化门诊楼投入使用，病房楼和老门诊楼得到装修改造，儿科、产科家庭化病房得到增设，血液净化中心扩建，所有病房都配有卫生间，住院环境宾馆化，医院成为城市亮点。
  同时，该院重视价格和收费管理，继在濮阳市卫生系统率先落实价格查询、“一日清单”和费用总清单制度后，又在全市卫生系统创下了“三个第一”： 即第一家在医院网页上公布医疗服务收费标准和药品价格、第一家借鉴商业超市做法在发出的药品小包装上明码标价、第一家为门诊患者打印医疗费用清单。
  记者了解到，该院还通过采取一系列措施强化人性化服务。实行“无假日医院”和弹性工作制度，延长开诊时间，方便患者就医。门诊大厅设立就诊须知牌、就诊流程图和综合服务台，配备轮椅、平车、电话、饮水机、自动售货机等服务设施，开展导医咨询和健康教育。实行分区挂号候诊和分楼层挂号收费，各候诊区配备电视、音响设施，为候诊患者播放电视和背景音乐。投资400多万元更新HIS信息管理系统，实现了病人挂号、医生处方和病历书写微机管理，以及划价、收费“一站式”服务。各病区开展接入院病人到门诊、送健康教育和慰问卡到床头、送出院病人到电梯或车上的“一接两送”服务，并向每一位出院患者赠送“服务联系卡”和“免费复诊卡”，增加了病人的安全感和温馨感。
  石庆泉认为，改革创新是民营医院发展的内在动力。民营医院最大的劣势是自主经营、自负盈亏、自求生存发展，难以得到政府资金投入；但同时也具有独立经营、机制灵活的体制优势，有利于改革创新。医院近3年之所以能够快速发展，就在于正确分析了医院的不利因素和有利条件，扬长避短，发挥优势，实施技术创新、服务创新和管理创新，医疗技术、服务水平、管理水平、综合实力有了明显提高。