——公立医院发展的郑州人民医院（原郑州五院）模式（品牌管理篇）
本报记者 胡晓军 通讯员 宋连英 于莉
这是一次全国医院管理精英智慧碰撞的盛宴。
2008年11月1日，“2008中国医院院长论坛暨医院管理创新座谈会”由郑州人民医院顺利承办，这是国家级医院院长管理论坛首次在河南落户，而承办者郑州人民医院的典型发言更是引起了与会200多名医院院长的高度关注。
这已不是郑州人民医院第一次因医院管理上的卓越面对社会公众。自2005年医院管理年活动开展以来，郑州人民医院屡次名列全省三级医院考评前茅，郑州人民医院院长陈刘生还以其多年的运筹帷幄被授予“全国优秀医院院长”称号。
熟悉郑州人民医院发展史的人都知道，郑州人民医院的发展，离不开以陈刘生院长为首的医院管理团队的大智慧——他们以坚定的思想解放、超前的战略谋划、主动的组织协调探索出了一条符合中国公立医院发展实际的管理之路。
观念，恒久的“发动机”
探寻郑州人民医院的管理大智慧，让我们首先从这样一个画面开始——
满目是花园般精致的街道，满耳是振聋发聩的讨论。
2008年2月底，在新加坡国立大学、新加坡南洋理工大学，在新加坡竹脚医院、樟谊医院，郑州人民医院30余名中层干部聆听了知名医院管理专家的讲授。这是一次实地参观与讲座培训相结合的医院管理高端培训。
在这次培训中，要求再树四种观念（发展、法制、创新、全局），提升三种能力（领导力、管理力、执行力），要有三种感受（感受社会保障、感受人文服务、感受环境），学会五种方法（品牌的创建与管理、流程的创建与改进、精英与精英团队的培育、激励方法的学习、营销的学习）。
台上专家讲得神采飞扬，台下听众参与得热火朝天。处于又一次腾飞期的郑州人民医院如何发展，成了每一位中层干部思考的中心。
据记者了解，通过两次组织，这一次赴国外高端管理培训，覆盖到了该院的60余名中层干部。
这样的头脑风暴并不是心血来潮。
早在2000年，郑州人民医院即开始组织管理者赴海尔集团学习先进的管理经验。2004年以来，该院又通过组织管理者赴上海、江苏等发达地区医院进行参观学习，邀请省内外专家来院授课，选送优秀管理人员和专业技术人才赴香港、韩国短期学习等等，掀起了观念创新的浪潮。
了解郑州人民医院的人还知道，他们的院周会真是别具一格，最鲜明的标志就是先从职能科室布置工作开始，最大的特点就是启蒙性强、实践性强：一方面，院领导阐明的观点与主题，不断冲击着全院职工的心扉；一方面，职能科室在会上提出的问题，要求必须表明解决问题的方案。长久以来，在这样的院周会上发言的干部群众早已形成了这样一个共识：“在院周会上发言，一定不能有废话，说到就必须做到，提出问题就必须有解决问题的办法。”然而在医院职工看来，这样的院周会既是一种学习、一种压力，也是一种动力，他们从中感受到了医院领导决策层支持发展的魄力，因此发起言来个个争先恐后。
不仅如此，据该院院长陈刘生介绍，医院在每一个时期教育围绕一个主题，每一次院周会上，都要阐明一个观点，而10年来几百个院周会的坚持，形成了人心、意志、观念与方法的累积。实际上，开展观念的创新，这是院长陈刘生思索推动医院发展的起始点。
“观念决定行动，行动决定绩效。在我们看来，人的观念是第一位的，只有首先解决职工观念上的问题，大家才能放下顾虑，心往一处想，劲往一处使。”陈刘生说。
从院内到院外，从国内到国外，从实地参观到理论培训，10年走来，郑州人民医院人的观念变了，大家充满激情地工作，对医院的发展目标充满了信心与希望，为了这个目标立志奉献，拼命工作。
战略，破局的“推进器”
在这个讲究速食的时代，还需不需要管理战略？郑州人民医院给出了肯定的答案。
自去年开始，郑州人民医院的科室发展进入了全面跨越期，越来越多的专科一分为二甚至二分为五，然而让人惊叹的是，这些重新组合的科室不仅没有因此陷入衰退，还分别进入了快速发展时期。
肿瘤内科就是其中的一个例子。据了解，由原血液肿瘤科分化而成的血液肿瘤科和肿瘤内科，经过新鲜血液的注入和新业务的开展，分别在业务量上超越了过去，肿瘤内科更是依靠开展的健康人细胞免疫技术成为全国同领域的佼佼者。
像这样重新整合而达到“1+1＞2”效果的并不是少数，比如原有骨科分化成的骨科和创伤显微骨科，原有肿瘤外科分化而成的肿瘤外科和胸外科……
其中的奥秘何在？院长陈刘生的一番话道破了天机。原来，这均缘于医院10年发展中坚持的规划意识。在专科建设上，医院要求每一个科室都形成自己的优势领域，这种独特性和不可替代性甚至要求到了科室每一位医生身上；在医院发展上，每年都制定有发展规划，整体发展井然有序，甚至可以预见到几年后的发展。
该院经常灌输这样一种理念，科室要做好在全省、全国范围内的横向比较，医务人员要敢于做服务患者群众的典型，这就是一种标杆战略。10年来，标杆战略收获了累累硕果——
2003年，医院打破常规定势，改革专科建设的传统模式，营造起点高、设备精、人才优、流程佳的眼科，第一次尝试高起点、高水平、高层次的专科、人才建设机制，从装修改造、设备购置、人员选拔，到管理都采用最先进的配置、最一流的设备和最优秀的人员。目前，卓美眼科中心已成为河南眼科界的翘楚。
呼吸内科作为郑州市唯一独立成科的呼吸专科，专业技术水平领先，人才梯队合理，数名成员担任省市医疗救治专家组重要位置，在2003年抗击非典中发挥了领头作用……
对该院来说，每一次战略的制定都是为了寻求突破，而每一次突破都是为了集中优势兵力谋求发展。比如，2000年，开展全员全岗全程经济成本核算，引入“病人选医生”制度，在管理和服务上实现了现代化；2001年，全面推行人事制度改革，全面推行全员聘用制，建立了符合人才培养特点的用人机制；2002年举办首届科主任管理培训班，2005年注重团队精神培养，强化了观念创新在医院发展中的引领作用等。
“1999年，服务立院；2001年，科技兴院；2002年，科学管院；2005年，法制治院；2006年，质量建院……”这就是该院在不同时期确立的不同的工作方针，每个阶段都有特定的主题内容。
一步一累积，一年一超越，郑州人民医院的路越走越清晰。
整合，跨越的“大秘宝”
我们的公立医院院长常常要面对这样一个困惑，医院要生存，就要靠发展，而发展从哪里来？庞大的资金投入？似乎未必。绝佳的地理位置？更有反面教训。显然，医院的发展必须靠医疗技术的精湛、医疗服务的醇厚，而这就必须从管理中而来。郑州人民医院的发展，正是对此的绝佳注释。
我们从一个普通的凌晨3点开始，郑州人民医院介入科的技师王义发接到心血管内科主任刘恒亮打来的电话，“有急性心肌梗死病人，速来！”
对于王义发来说，与心内科不寻常的合作已成为他工作中的主轴。每次，他都不需经过导管室的“二次传递”，心血管内科的电话就能点燃他工作的火焰；每次，他都像每一个在夜晚无私工作的值班工作人员一样，个人的休息早抛在了脑后。
为了在急性心肌梗死病人的黄金抢救时间内有效地调动资源，介入科与心血管内科实现了内部整合，一旦有了病人，心血管内科可以随时调动导管室的工作人员。这就是在与时间争速度、在与死神争生命的战斗中，为体现最大的效率，郑州人民医院开辟的心血管绿色生命通道。
据了解，每一个急性心肌梗死病人都可以在这里享受这样的待遇，120急诊人员接到求救信号，在路上就开始通知心血管内科大夫做好准备；接到医院后，急性心肌梗死病人被直接送往介入科，那里已有医护人员整装待命。同时，医院还赋予科室最大的自主权，可以在不请示医院领导的情况下，有效地贯彻急救病人抢救的“三先一后”原则。
据介绍，在该院，绿色生命通道不仅局限于心血管病人，脑血管病人、危重症病人、外伤创伤病人也在相应的生命通道中，尝到了快速便捷的服务。
显然，绿色生命通道的开通，离不开全院各个科室的有效协作，在其他地方我们常常看到的情形是，一个科室需要另一个科室的支援，但由于还需要经过层层的请示，等到人员到齐了，却错过了最佳的抢救治疗时间。
而在郑州人民医院，本着提高医疗服务效率的原则，呼吸内科与呼吸机、心内科与介入导管室、肾病器官移植科与血液净化中心、手术室与供应室、手术室与麻醉科、介入科与周围血管外科等等之间，实现了有效整合。据介绍，在院方的授权下，主导科室可以在第一时间内，充分调动相应的资源来对病人展开抢救治疗。
不仅如此，孙世龙副院长告诉记者，在该院持续进行的手术系统协调会、内科系统协调会、内外科系统协调会、门急诊系统协调会上，还有一条不成文的规定，要求各个科室带着问题，专题问题专题解决。而院领导值班制度更是在日积月累中把协调、管理、整合功能发挥到了极致。
对于科室之间展开协作的重要性，该院院长助理张思森有着深刻体会：“如果没有急救人员争分夺秒而又符合规范的抢救，临床科室面临着病人失去最佳治疗时机的尴尬；如果没有临床科室人员在后线对急救工作的无私支援，急救服务的纵深性和有效性很难想象。在我看来，这种协同作战能力不仅是急救工作的需要，更是所有临床工作的需要。”
2007年5月，一位57岁的老人误服乌头碱中毒，在危急关头，急救人员同时请心血管内科主任刘恒亮、消化内科主任马应杰、呼吸科主任于洪涛会诊，全院上下积极联动，终于使患者转危为安。
一次次考验锻炼了郑州人民医院各个科室之间的协作能力，也塑造了他们在面对患者安危时的无私奉献精神。
一次，一位76岁的老人因脑部发生恶性胶质瘤，住入神经外科，由于这一手术在该科还是初次开展，这时候麻醉科主动询问会诊，并派出了最好的医师一块手术。
这一点，无疑让当时刚从华西医科大学临床医学院应聘到该院的医学博士、神经外科主任焦庆芳印象深刻。
这就是郑州人民医院管理中的“合纵连横”原则，也正是有了这一个原则，才有了呼吸内科这一“抢救平台”的高效运转，才有了肾病器官移植技术的蓬勃开展，才有了绿色生命通道的畅通无阻，才有了一个个重危病人的新生……
制度，腾飞的“防护罩”
一个叫陈桂枝的81岁孤寡老人不会忘记，在郑州人民医院卓美眼科，是护士将她背到了手术台上，她几近失明的双眼才重见光明。
那天，邻居在把老人送到医院楼下后，就匆匆忙忙离开了。而这位拄杖老人的孤单情景马上被值班护士看在眼里，找来轮椅，让老人坐上去，然后推着老人登记、找大夫诊察、查视力，最后确诊为白内障并确定手术，值班护士都全程陪同。不仅如此，考虑到老人经济条件不好，卓美眼科为老人免去了所有费用。
而在消化内科，有一个强制规定，每当值班医生和护士换班时，接班人员必须认真查看上午的检验单，做好进一步处理，必要时通知管床大夫。
陈刘生院长告诉记者，这几年来，他们一直在探索现代医院管理模式的大文章，从《优质服务规范300条》、《优质服务手册》到《核心制度手册》，再到如今的《医院管理手册》的最终修订，该院在探索医院进步和破解医院发展难题上走出了一条理论与实践相结合的道路。
记者了解到，为了切实让就诊的病人享受到各项完善的服务，郑州人民医院从各个环节上对管理标准进行了细化，通过建章立制的形式不断完善管理制度的内涵。
首先是细节与环节的控制。2007年6~8月，一场覆盖全体医护人员的“百日病历竞赛”活动拉开帷幕；2007年7月中下旬，在全员性的“临床医疗实践技能竞赛”活动中，37位临床科室主任接受了特邀专家的考核，近240名临床医师参加了考核。
从组织规模与外界反应来说，这样的活动可谓声势浩大。然而熟悉该院的人都知道，这样的竞赛活动再也平常不过。为了从根本上改变医护人员在治疗护理中的不良习惯，该院从最基本的“三基三严”训练抓起，从最基本的病历书写抓起，全面加强了管理环节的控制。
同时，为了加强医院感染安全控制，医院把重心放到了预防院内感染和潜在感染的工作上，投入50余万元，建成了内镜诊疗中心；完善感染性疾病科建设，增加专职人员，24小时应诊，并在每科设置2名感染质控员，构建起了防控医院感染的严密网络。
不仅如此，该院还真正为患者着想，加强细节的优化与控制。心血管内科主任刘恒亮告诉记者，病人出院的时候，他要求医护人员至少要送到楼梯口，还要留下一个联系电话，方便患者及时就病情变化进行咨询。体检科的张颖营主任说，在他们那里，有病人前来体检时，帮着拿衣服、拿包，甚至用纸巾擦身子都有着特别的要求，从细微处体现了人文关怀。
在心血管内科，应用百元以上的药物，必须有病人签字；用药、检查必须与病人沟通。在儿科，孩子的哭声就是命令，听到哭声医护人员就要立刻赶到跟前。在体检科，为了确保体检人员能得到优质的服务，每天体检的人数都控制在一定的数字之内，决不因经济效益牺牲体检的质量。
在郑州人民医院，细节控制已经成了广大职工苦心钻研的学问，服务细节放在了决定医院经营成败的高度。
在当前复杂多变的医疗环境中，医疗服务赢得信任的关键因素是什么？这就是质量标准的树立。
副院长孙世龙认为，影响患者接受医疗服务的最基本因素是医疗质量与安全，而质量与安全标准的树立，则离不开完善的诊疗规章制度与指南的落实。
显然，医院管理体系建设是一个长期、持续改进的过程，为此，该院开始在管理者中间树立一个质量过程控制的观念，要求把落实质量管理环节与个人发展、专科建设、医院兴衰密切结合起来，建立一套全新的质量管理和绩效考评模式。
据悉，该院已着手开展管理方法路径、临床医学路径、反馈体系路径的科学制定，以7~8个项目为试点，对工作方式、工作流程进行调研，不断完善质量控制体系的建设。
“中国公立医院的发展，必须强化制度创新，在我们看来，就是要用管理的大智慧达到医院与社会、管理者与职工、医务人员与患者之间的和谐。而要实现这个目标，就要保持发展的坚定信念、创业的不懈勇气、守业的工作热情，让医院干部职工从上到下、从内到外实现蜕变，将医院创建成为一流的管理平台与发展平台。”郑州人民医院院长陈刘生说。
