□韩斌斌

周末，笔者参加了医院管理大会，作为嘉宾参与了专病中心建设主题讨论交流。关于这个问题的思考，分享如下。
专病中心是针对病情复杂、病程长、亚专业细分成熟、需要多专业协作诊治的病种，按照疾病来设置专科、整合相关亚专业等资源的组织设置单元。
专病中心的设置是发展趋势
专病中心的设置，响应了政府关于“以患者为中心、以疾病为链条”的服务要求，让患者享受无缝、连续的诊疗服务，解决了“专业林立、不知如何就诊”的新型看病难问题。
专病中心的设置，契合了基于“价值医疗”理念的服务模式转型要求，由患者“分散式”就医、医生“分段式”治疗改为“协作并联式”医疗、“集中一站式”服务，能为患者提供更专业、更精准的照看，让患者获得更大的健康价值。
专病中心的设置，适应了DIP（区域点数法总额预算和按病种分值付费）时代对控费降本的要求。对复杂病种首诊阶段、疑难阶段多学科共同参与，给出最优的诊疗方案，能够有效节约医保资金，减少无效、低效医疗活动造成的资源浪费。
专病中心的设置，符合21世纪数字化时代合作模式、学科建设的整合趋势。20世纪是基于工业化思维的“分”的时代，细分、细分再细分；21世纪则是基于数字化手段“合”的时代，各行各业都在做不同程度、不同范围内的业务、学科整合。
专病中心的设置益处多多
对患者而言，诊治方案更科学，就医体验更好。
对医生而言，有利于全科思维、整体思维的锤炼，提升临床综合服务能力的。避免亚专业细分状态下只见树木、不见森林，关注规范忽略疗效的情况发生。
对学科而言，专病中心在单病种数据库建立，临床试验项目立项和招募，随访工作的开展，对外宣传等方面都能发挥优势。
当然，专病中心的设置，也有适应证。对于病情简单、诊治路径清晰、跨学科少的疾病，也不需要成立专病中心。
专病中心的设置是组织变革
专病中心是基于服务理念改变之下的新类型单元设置
第一，患者的就医流程会改变。从患者主导下各团队串联式的服务，到专病中心主导下多团队并联、网状、串联并行的服务模式，既需要中心层面不断优化，也需要医院层面给予环境、秩序等方面的支持。
第二，专科设置的逻辑发生改变。从“治疗方式+疾病（部位）”，改变为“疾病+治疗方式”，会对现有学科和专家带来短期和长期的影响。
第三，专病中心内部岗位分工会改变。需要专门的患者管理师、随访团队、数据库管理等职能型岗位，为医生临床诊疗、科学研究提供支撑。
第四，对专病中心的考核评价体系会改变。对传统学科的考核，更关注业务量、业务结构以及规范执行等过程指标，对专病中心的考核评价，则有条件关注长期、结果类指标。
对于涉及变革的项目，要符合组织变革的逻辑
第一，划分孵化期、成长期、成熟期，给予不同的政策支持和资源保障。
第二，短期、中期、长期给予不同的考核指标。
第三，要加大对新业态的宣传力度。
第四，要发挥先行先试中心的示范效应。
专病中心的设置和运营，要关注几个方面的矛盾
第一，专病中心和现有学科之间的竞争。要围绕患者价值凸显、内部运营效率，在就医便利性、诊疗科学性、疗效可靠性等方面打造优势，提高影响力。
第二，专病中心内部的凝聚力。对不同的亚专业团队，围绕技术、专业上的冲突，经济上的冲突，以及发展空间上的冲突，要通过常态化、高频的业务学习和交流形成临床应用方面的共识，通过内部差异化的考核办法、为团队打造不同赛道等办法，让大家看到“1+1＞2”的系统优势，调动积极性，形成合力。
第三，和外部环境的协同。
譬如，和现有的支付方式是否有冲突。
譬如，和现有的协会学会专科设置、学术交流如何协同。
专病中心的设置和运营，中心带头人至关重要。在学术上有权威，在整合医疗上有执念，在规划和协调上有章法，在团队融合上有格局和情商，这样的带头人，才能带领大家克服困难，积极争取资源，形成发展合力，发挥专病中心的优势。
专病中心代表了现代医学从细分走向整合的重要方向，是提升医疗服务质量与效率的有效载体，但其推进需要系统规划、稳步实施，平衡各方关系，最终实现患者获益、学科发展与医院管理的多方共赢。
 （作者系河南省肿瘤医院党委副书记）