□武航  牛牧青

   核心提示：近年来，随着经济和信息技术的发展，医院后勤服务社会化开始兴起，逐渐成为医院有效控制成本、优化后勤服务配置、提高核心竞争力的管理模式，在医院管理中发挥的作用日益显现。本文以中小医院为研究对象，从医院后勤服务社会化基础知识入手，根据相关数据和材料，分析中小医院后勤服务社会化现状及存在的问题，促进医院高质量发展。

医院后勤服务社会化存在的风险

    医院对后勤服务社会化目的存在片面理解
    之前，医院习惯于利用内部人员管理后勤事务，对于后勤服务社会化的理解不够透彻，认为只要把一部分后勤服务工作交给物业公司进行社会化管理就行。但是，在这种情况下，员工的考核和薪资核算并没有进行社会化，在提高效率和规避问题方面并没有上升到更高层面。
    医院无法准确选择物业公司
    在选择第三方后勤服务社会化管理的初期，医院发现物业公司服务质量参差不齐，无法做出正确判断。由于信息不对称，医院无法在第一时间了解物业公司的服务质量、社会背景、商业信誉、专业水平等信息（与医院的利益息息相关）。因此，医院在选择物业公司初期只能依靠同行推荐，或者在和物业公司合作过程中准确评估，导致自身利益受到损害。
    涉及医院商业机密安全性问题
    虽然房地产行业的公开性比较强，核心竞争力是服务，但是医院对服务保障要求非常高，后勤服务人员的需求基本上是越合理越好。
    根据后勤服务社会化管理的需要，医院需要将医院的人员结构、薪酬方案、后勤服务管理的一些现状透露给物业公司。医院在与物业公司签订相关保密协议时，要保证信息安全，避免一些违规操作的物业公司可能泄漏医院相关信息，从而出现竞争压力增大的可能性。
    物业公司不能准确了解医院文化
    在后勤服务社会化的实施阶段，物业公司与医院之间的文化差异问题不容忽视。每个医院都有自己独具特色的医院文化、价值观念。医院是以服务文化、管理文化、技术文化为主，这是由医院的领导风格、历史等因素决定的。由于自身的原因，物业公司对医院的文化背景、价值观、经营风格、用人理念等没有深刻的认识；即使物业公司能够正确理解，也可能因为急功近利而不愿花费更多时间主动适应医院文化的特点。因此，这种情况导致物业公司不能准确了解医院文化。
    国家没有出台相关的法律政策 医院的利益没有保障
    医院在实施过程中发现，我国在后勤服务社会化方面立法滞后。2008年的《劳动法》规定一些劳务派遣问题，但是一部《劳动法》不能包含全部后勤服务社会化内容，劳务派遣也无法包含所有的后勤服务社会化类型。
    在地方法性规制定上，除上海、深圳、南京等少数地方有指定性的地方性政策法规外，大多数地方还没有对后勤服务社会化服务价格和其他方面内容进行规范，这使得医院利益难以得到应有的保障。
    加大医院独立管理后勤服务的难度
    医院与物业公司的后勤服务社会化合同或协议到期后，医院要想更换物业公司，就要面对新的问题，需要经历一段特殊时期。
    在这个阶段，医院需要对后勤服务相关的人、财、物进行重新配置，需要构建临时的后勤服务管理机构。若医院对相关问题处理不当，则会导致经营、管理混乱，并且之前取得的后勤管理社会化成果也会受到一定的影响。
    重新选择物业公司会增加医院管理成本
    大部分人认为，医院需要重新选择物业公司。但是，少部分人认为，与物业公司签订的合同结束后，医院若想更换物业公司，就必须重新进入第一阶段的选择，并且在短时间内要接纳之前的物业公司承担的后勤服务业务，导致现阶段的后勤服务无法满足相关要求，需要花费更多的资金招纳专业人员暂时管理。如果医院与之前的物业公司终止合作，之前的物业公司可能会用掌握的信息威胁医院，并以此作为条件取得好处，为医院带来一系列不必要的麻烦和管理成本。

医院后勤服务社会化的监管措施

    医院应明确后勤服务社会化的目的
    医院的领导层应依照战略决策需要，以及后勤服务管理需求，对物业公司的目的进行明确。
    在后勤服务社会化伊始，医院就应该明确物业公司的目的，进而确立短期和长期目标，选择合适的合作方式。只有这样才能避免在实施过程中发现员工的认识不到位、观点片面等问题。
    此外，医院还应该对后勤服务社会化的概念进行全面分析，让员工能够正确理解。
    医院要准确选择合适的物业公司
    选择合适的物业公司是医院后勤服务社会化中非常重要的一个环节，能够决定整个医院后勤服务社会化是否能够成功。
    医院要从物业公司的服务价格、客户群体、专业背景、服务质量、基础素质，以及医院经营模式等方面获取信息，综合各方面信息对物业公司进行评估。
    例如，所选择的物业公司的经营模式，是否与医院自身的经营模式有不相符的地方，是否有清醒的认识等。在调查和分析的基础上，医院还要保证资源不浪费，根据实际状况挑选合适的物业公司。
    医院应该与物业公司签订详细的保密协议
    医院与物业公司之间是一种利益关系，因此需要用合同来制约双方的权利和义务。这是关系到医院后勤服务社会化结果的重要因素。
    医院应该与物业公司签订详细的保密协议，目的是制约物业公司的不法行为，从而维护自身利益。其中，保密合同应包括双方的保密内容、违反协议给予赔偿等；同时，保密合同还应该强调，假设将医院信息泄露给同行要加倍赔偿等。
    医院应该加强与物业公司的沟通
    医院与物业公司合作是互相沟通的过程，物业公司对医院业务和人员不太熟悉，在开展业务时需要根据医院各部门提供的信息来开展业务，同时医院的业务发展也与物业公司分不开。
    在整个实施过程中，医院管理者应指派专人参与物业公司的项目，加强与医院员工的交流。一方面，这样做可以让物业公司对医院的环境、文化和人员充分了解，从而真正融入医院，以便尽早发现问题，并根据具体情况采用合适方法解决问题。另一方面，这样做也能够让物业公司更好地协助医院管理，提高员工的满意度，促使物业公司工作顺利开展。
    此外，医院也可将内部人员安排到物业公司工作，这样不仅可以加强双方之间的沟通，还能获得更加专业的培训学习机会。
    建议有关部门完善相关法律法规
    国家的法律政策不是一个医院可以决定的，因此医院只能建议国家完善与物业公司相关的法律法规。当然，医院也可以专门聘请法务人员来规避相关问题。但是，这样做会增加后勤服务社会化的成本。
    在后勤服务社会化完成后，医院要对评估结果进行反馈，建立医院物业工作管理代表和物业公司代表共同组成的满意度调查小组，分析本次实际与计划存在的差别和原因，总结物业工作实施的经验和教训，从而研究出下一次选择物业公司时应对这些问题的有效方案，为以后的物业管理工作提供参考依据。
    医院对物业公司的工作绩效进行评估时，可以从以下几个方面入手。
    首先，医院要对物业公司进行评估，将定量与定性相结合，评估物业公司的服务质量、专业水平，以及医院员工对物业公司工作的满意度。
    其次，医院要评估后勤服务社会化的执行过程，科学评价物业公司在实施过程中面临的问题，以及控制措施的有效性。
    再次，医院要在内部调查后勤服务社会化实施效果的满意度，鼓励医院员工在物业公司实施的各个阶段发表建设性意见。
    医院要在合作结束之前做好新的后勤服务管理方案
    文章前面提到，在与之前的物业公司合作结束后，重新选择新的物业公司的那段时间，医院的后勤服务工作很难进行。
    对于这个问题，医院应该慎重考虑，可以在本次服务结束之前就进行下一轮物业公司的选择。这样不仅可以节约成本，还可以采取相应的防范措施。例如，从医院之前参与物业公司工作的员工中挑选优秀人员暂时接管相关业务等。
    引入第三方监理
    虽然在之前的问题中没有提到第三方监理，但是从医院后勤社会化的整个过程来看，实施全过程动态管理十分必要。自医院和物业公司签订的合同生效之日起，第三方监理就要开始监督物业公司执行代理业务的整个过程，这样有助于及时发现问题、及时采取措施进行补救，最大限度地维护医院的合法权益。
    医院进行后勤服务社会化改革后，也应该结合实际情况确定总目标及分目标，并将这种情况及时告知物业公司，这样有助于物业公司依据医院的实际情况制订详细的工作计划。
    此外，医院还要建立同步操控体制及信息反馈系统，追踪、督查物业公司的活动，探析物业公司偏离医院目标的程度，并适时调整。虽然医院采取点对点监控势必增加管理费用，但是采用第三方监理可以监控物业公司的执行质量、进程、花费等，帮助医院降低成本，确保医院后勤服务社会化工作顺利开展。
    （作者供职于河南科技大学第一附属医院，文字整理刘永胜、谢雅敏）